Du wolltest den Nachmittag nutzen, um eine Architekturentscheidung durchzudenken. Stattdessen verschiebst du Kästchen in einer Präsentation.
Am nächsten Morgen erklärst du, warum zusätzliche Mitarbeitende einen Liefertermin nicht sofort nach vorne rücken. Die Erklärung wird verstanden. Jemand bittet um eine ansprechendere Version für den Lenkungsausschuss.
Am Freitag ist das technische Problem noch unberührt. Die Präsentation hat inzwischen Version sieben erreicht.
Du hast die ganze Woche hart gearbeitet. Weniger sicher bist du dir, worin du dabei besser geworden bist.
„Ich möchte Schach spielen“, denkst du, „aber ich soll ständig Ludo spielen.“ Ludo ist ein Würfelbrettspiel, das mit „Mensch ärgere Dich nicht“ verwandt ist.
Für eine technische Führungskraft kann dieser Satz die Frustration ausdrücken, Fähigkeiten zu besitzen, die sie kaum einsetzen kann. Du möchtest schwierige Zielkonflikte durchdenken, Menschen entwickeln und etwas Dauerhaftes aufbauen. Dein Kalender führt dich immer wieder zu Statusberichten, Formatierungsarbeit und Erklärungen, die für die nächste Zielgruppe neu verpackt werden.
Die Metapher beschreibt eine Diskrepanz zwischen der Herausforderung, die du suchst, und der Arbeit, die du immer wieder bekommst. Diese Eingrenzung ist wichtig: Wer auf andere Menschen oder ihre Arbeit herabsieht, macht das eigentliche Problem schwerer besprechbar.
Aber das Problem verdient ein Gespräch.
Nutzen für das Unternehmen und eigene Entwicklung
Arbeit kann dem Unternehmen nützen und dir gleichzeitig kaum weitere Entwicklung ermöglichen.
Ein Unternehmen braucht Abstimmung. Menschen müssen verstehen, was passiert, wo Risiken liegen und welche Entscheidungen Aufmerksamkeit erfordern. Jemand muss diese Informationen zugänglich machen.
Doch der Wert einer Aufgabe für die Organisation und ihr Entwicklungswert für die Person, die sie erledigt, sind zwei verschiedene Fragen.
Das Unternehmen kann von der zwanzigsten Überarbeitung einer vertrauten Präsentation profitieren. Du lernst bei ihrer Erstellung möglicherweise fast nichts mehr.
Das ist ein unangenehmes Ungleichgewicht. Dein Gehalt vergütet deinen Beitrag. Deine Zeit bestimmt aber auch, welche Fähigkeiten du üben kannst. Eine Stelle kann die erste Erwartung erfüllen, während du mit der zweiten immer unzufriedener wirst.
Wahrscheinlich bist du nicht in einen technischen Beruf gegangen, weil du vor allem darin glänzen wolltest, Formen in PowerPoint auszurichten.
Diese Arbeit zu erledigen, ist keineswegs peinlich. Entscheidend ist, wie viel deines Arbeitslebens sie beansprucht.
Über Monate werden kleine Aufträge zu einem Muster dessen, was du übst. Du sammelst Erfahrung in dem, was du wiederholt tust. Die Arbeit, die du ständig verschiebst, bekommt weniger Raum, um deine Fähigkeiten weiterzuentwickeln.
Ein voller Kalender kann deshalb einen vernachlässigten Wunsch verdecken.
Welcher Teil braucht dein Urteilsvermögen?
Bevor du die nächste Präsentation abwertest, lohnt sich allerdings eine anspruchsvolle Frage: Welcher Teil dieser Aufgabe erfordert tatsächlich Urteilsvermögen?
Zu erklären, warum eine Migration finanziert werden sollte, kann strategisches Denken schärfen. Ein technisches Risiko verständlich zu machen, kann deine Führungsfähigkeit stärken. Zu entscheiden, welche Einzelheiten eine Geschäftsleitung braucht, kann ein differenziertes Verständnis des Unternehmens verlangen.
Kommunikation gehört zum Handwerk einer technischen Führungskraft.
Diese Vorteile gelten aber nicht automatisch für jede kosmetische Überarbeitung. Sobald die Argumentation klar ist, trägt ein weiterer Nachmittag mit Layoutkorrekturen möglicherweise kaum noch dazu bei.
Betrachte zwei Aufträge:
„Zeige uns die Abwägung zwischen einer verschobenen Migration und einem weiteren Jahr mit diesem Betriebsrisiko.“
„Lass die Empfehlung unverändert, aber baue die Folien in der anderen Vorlage neu auf.“
Beides ergibt eine Präsentation. Die Möglichkeiten, dabei Urteilsvermögen einzusetzen, unterscheiden sich.
Diese Unterscheidung hilft dir, deine Frustration genauer zu beschreiben. Gleichzeitig lässt sie Raum für die Erkenntnis, dass manche zunächst ungeliebte Arbeit eine Fähigkeit entwickelt, die du tatsächlich brauchst.
Sinn, Mitsprache und Raum zum Wachsen
Die Forschung zur Arbeitsmotivation bietet dafür eine hilfreiche Perspektive. Marylène Gagné und Edward Deci beschreiben die Bedeutung von Autonomie, Kompetenz und sozialer Eingebundenheit. Sie erklären außerdem, dass Menschen auch uninteressante Aufgaben freiwillig übernehmen können, wenn sie deren Zweck bejahen. Freude an der Tätigkeit ist keine Voraussetzung für jede sinnvolle Verantwortung. Self-determination theory and work motivation.
Auf diese Situation übertragen wird die Reflexion konkreter: Verstehe ich den Zweck, kann ich bei der Umsetzung angemessen mitentscheiden, und habe ich an anderer Stelle genügend Möglichkeiten, meine Fähigkeiten weiterzuentwickeln?
Manchmal zeigt die Antwort eine vorübergehende Belastung. Manchmal zeigt sie, wie die Stelle grundsätzlich beschaffen ist.
Mache den Zielkonflikt sichtbar
Betrachte vor dem nächsten Gespräch mit deiner Führungskraft eine kürzlich vergangene Woche. Benenne die wiederkehrende Aufgabe, ihren Zeitaufwand, die Entscheidung, die sie unterstützt hat, und die Arbeit, die dafür liegen geblieben ist. Berücksichtige auch, dass dein Publikum vielleicht Zusammenhänge gebraucht hat, die für dich längst selbstverständlich sind.
Mache dann den Zielkonflikt sichtbar:
„Das wöchentliche Update hilft, Risiken bei der Lieferung sichtbar zu machen. Seine Vorbereitung beansprucht aber auch die Zeit, die wir für die Zuverlässigkeitsprüfung vorgesehen hatten. Können wir ein Standardformat vereinbaren, Überarbeitungen auf entscheidungsrelevante Änderungen begrenzen und die Zeit für diese Prüfung schützen?“
Damit gibst du deiner Führungskraft etwas Konkretes, das sie beurteilen kann.
Du kannst auch um eine verbindliche Entwicklungsmöglichkeit bitten: Verantwortung für eine schwierige Entscheidung, regelmäßige Beteiligung an Design-Reviews oder eine dauerhafte Gelegenheit, andere im Engineering zu begleiten. Mache diese Möglichkeit zu einem festen Teil der Arbeitsverteilung. Wenn sie von übrig gebliebener Zeit abhängt, kann jede dringende Anfrage sie verdrängen.
Sieben Fragen für deinen nächsten Schritt
Gehe für deine eigene Reflexion diese Fragen durch:
- Welche wiederkehrende Aufgabe hat diese Frustration ausgelöst, und was ist dafür liegen geblieben?
- Was empfinde ich am stärksten: Langeweile, Groll, Angst vor Stillstand oder Enttäuschung?
- Welche Schlussfolgerung ziehe ich darüber, wie das Unternehmen mich sieht? Welche Hinweise stützen sie?
- Welche Fähigkeit möchte ich entwickeln, und durch welche konkrete Praxis würde sie wachsen?
- Was muss die Person, die diese Arbeit verlangt, verstehen oder erreichen?
- Welche Teile brauchen mein Urteilsvermögen, und welche ließen sich vereinfachen, standardisieren oder weglassen?
- Um welche konkrete Veränderung werde ich bitten, und wann prüfe ich, ob sie umgesetzt wurde?
Die Antworten können zu einer besseren Vereinbarung führen. Sie können auch zeigen, dass die Organisation eine Rolle braucht, die du nicht länger ausfüllen möchtest. Reflexion kann keine Möglichkeiten schaffen, die das Unternehmen nicht anbieten will. Sie kann dir aber helfen, die Diskrepanz klar zu benennen.
Du kannst akzeptieren, dass manche Routinearbeit notwendig ist, und trotzdem großen Wert darauf legen, was deine Berufsjahre aufbauen.
Schreibe vor der nächsten Präsentation einen Satz auf:
„Die Fähigkeit, die meine Arbeit in diesem Jahr stärken soll, ist …“
Schau dann in deinen Kalender und finde den Platz, an dem du sie üben wirst.
Beginne einen privaten Check-in mit diesem Satz oder entdecke tägliche Reflexion mit DeepMirror. Eine ergänzende Perspektive findest du im Artikel Warum innere Klarheit wichtiger sein kann als Fachwissen.
Weiterführende Literatur
- Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26, 331–362.