Wahrscheinlich hast du schon mit jemandem gearbeitet, der komplizierte Besprechungen einfacher wirken lässt.
Diese Person erklärt, wohin das Team gehen sollte. Sie benennt die einigermaßen klaren Teile des Weges und die offenen Fragen. Wird sie herausgefordert, kann sie ihre Überlegungen erläutern, ohne den Faden zu verlieren.
Danach weißt du, was gemeint war – auch wenn du anderer Meinung bist.
Dann gibt es Besprechungen, in denen du eine Idee vorstellst, über die du tagelang nachgedacht hast. Du erklärst den Hintergrund, ergänzt Details und beantwortest Fragen. Die anderen hören zu. Jemand sagt: „Interessant.“
Nichts verändert sich.
Später fragst du dich: Warum versteht die Führungskraft diesen Kollegen so leicht? Warum scheinen meine Ideen zu verschwinden? Ist in mir etwas unklar, bevor ich überhaupt zu sprechen beginne?
Diese Frage verdient Neugier, kein automatisches Urteil gegen dich selbst.
Was möchtest du eigentlich sagen?
Wir lernen jahrelang Technik, Marketing oder Finanzen. Wir lernen, Systeme zu bauen, Kunden zu verstehen und Zielkonflikte abzuwägen.
Ein Fachgebiet zu kennen und zu wissen, was man darüber mitteilen möchte, sind jedoch unterschiedliche Leistungen.
Stell dir eine Ingenieurin vor, die Bedenken zu einer Produkteinführung äußert. Mehreres könnte gleichzeitig eine Rolle spielen:
Sie hat ein Zuverlässigkeitsproblem erkannt. Sie ist frustriert, weil eine frühere Warnung unbeantwortet blieb. Sie möchte Kunden schützen. Außerdem möchte sie, dass ihre Kollegen ihre Arbeit anerkennen.
Alle diese Anliegen können verständlich sein. Doch jedes verlangt ein anderes Gespräch.
Bleiben sie miteinander verknäuelt, kann eine technische Empfehlung zugleich einen unausgesprochenen Wunsch nach Anerkennung, einen Vorwurf über die Vergangenheit und eine Warnung vor der Zukunft enthalten. Die Zuhörenden müssen herausfinden, worauf sie reagieren sollen.
Innere Klarheit beginnt damit, dieses Durcheinander wahrzunehmen.
Hier bedeutet innere Klarheit, unterscheiden zu können, was du beobachtet hast, was du fühlst, was du annimmst, was dir wichtig ist und worum du andere bittest.
Sie gibt deinem Fachwissen eine Richtung.
Warum mehr Wissen das Problem möglicherweise nicht löst
Angenommen, ein Marketingspezialist sagt:
„Wir müssen das Onboarding überdenken. Es gibt Probleme mit den Botschaften, den E-Mails und damit, wie wir das Produkt erklären.“
Sein Wissen kann umfangreich sein. Für die Kollegen bleiben trotzdem Fragen offen. Welches Problem hat Vorrang? Welche Belege gibt es? Welche Entscheidung steht heute an?
Vergleiche das mit:
„Ich empfehle, zuerst eine einfachere Willkommensmail zu testen. Meine Sorge ist, dass wir neue Nutzer zu zu vielen Dingen gleichzeitig auffordern. Wir wissen noch nicht, ob das die Abbrüche erklärt. Können wir einen kleinen Test vereinbaren, bevor wir die ganze Abfolge ändern?“
Die zweite Version liefert eine Empfehlung, einen Grund, eine Unsicherheit und einen nächsten Schritt.
Hier kann innere Klarheit wichtiger sein als eine weitere Wissensschicht: wenn du bereits genug weißt, um etwas beizutragen, aber noch nicht entschieden hast, was dein Beitrag für die anstehende Entscheidung bedeutet.
Das ist ein praktisches Argument, keine wissenschaftliche Rangordnung von Klarheit und Fachwissen. Expertise bleibt unverzichtbar. Ein klar formulierter Fehler bleibt ein Fehler.
Deine Kollegen hören das Gespräch in deinem Kopf nicht
Bis du sprichst, hast du vielleicht eine Woche lang Alternativen erwogen. Deine Kollegen hören das Ergebnis, ohne deinen Weg dorthin zu kennen.
Du weißt, warum das Thema dringend wirkt. Sie hören möglicherweise nur Dringlichkeit.
Thomas Gilovich, Kenneth Savitsky und Victoria Husted Medvec beschreiben in ihrer Forschung eine „Transparenzillusion“: Menschen können überschätzen, wie leicht andere ihre inneren Zustände erkennen. Die Forschung betrifft innere Zustände und nicht die Qualität beruflicher Vorschläge. Sie mahnt dennoch zur Vorsicht bei der Annahme, dass das, was uns innerlich offensichtlich erscheint, auch nach außen sichtbar ist. Gilovich und Kollegen, 1998.
Praktisch hilft es, die fehlende Verbindung ausdrücklich zu machen:
„Ich spreche das jetzt an, weil sich die Entscheidung nach Freitag schwerer rückgängig machen lässt.“
Oder:
„Ich brauche eure Hilfe bei der Frage, welches Risiko wir akzeptieren wollen.“
Manchmal macht ein Satz eine ganze Erklärung leichter nachvollziehbar.
Klarheit heißt auch, die Grenzen des eigenen Wissens zu kennen
Die Kollegin, die du bewunderst, hat vielleicht nicht mehr Antworten als du.
Vielleicht trennt sie Antworten besser von Annahmen.
Zum Beispiel in einem Finanzgespräch:
„Unter unseren aktuellen Annahmen können wir das sechs Monate finanzieren. Die größte Unsicherheit sind die Einnahmen aus Vertragsverlängerungen. Ich empfehle, die erste Phase zuzusagen und die nächste zu prüfen, sobald diese Zahlen vorliegen.“
Du verstehst die Richtung, ohne glauben zu müssen, die Zukunft stehe bereits fest.
Bereite vor einem wichtigen Gespräch drei Sätze vor:
- Was ich weiß, ist …
- Was ich noch annehme, ist …
- Mein Vorschlag für den nächsten Schritt ist …
Fällt dir das schwer, ist auch das eine nützliche Information. Sie zeigt, wo deine Überlegungen weitere Arbeit, Belege oder Gespräche brauchen.
Verstanden zu werden garantiert keine Zustimmung
Diese Reflexion enthält eine Falle: jede übergangene Idee als Beleg für einen persönlichen Mangel zu betrachten.
Jemand kann deinen Vorschlag vollkommen verstehen und andere Prioritäten haben. Vielleicht fehlen Ressourcen, die Person widerspricht deinen Belegen oder steht unter Zwängen, die du nicht siehst. Auch Hierarchie, Vorurteile und fehlende Bereitschaft zuzuhören beeinflussen, wessen Ideen Aufmerksamkeit bekommen.
Amy Edmondsons Untersuchung von 51 Arbeitsteams fand einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten im Team. Das erinnert daran, dass neben dem individuellen Einsatz auch das Umfeld zählt. Edmondson, 1999.
Trenne deshalb zwei Fragen:
Habe ich meine Überlegungen verständlich gemacht?
Was hindert die Gruppe daran, entsprechend zu handeln?
Die zweite Frage kann zu einem Gespräch über Prioritäten, Entscheidungsbefugnisse oder Belege führen. Mehr Erklärung löst diese Unterschiede nicht zwangsläufig auf.
Eine Reflexion vor deiner nächsten Besprechung
Du kannst nicht kontrollieren, ob andere deine Idee annehmen. Du kannst klarer werden über die Idee, die du anbietest, ihre Belege und die Reaktion, die du brauchst.
Nimm dir vor deinem nächsten wichtigen Gespräch fünf ruhige Minuten und schreibe:
Was sollen diese Menschen verstehen – und was habe ich mir selbst noch nicht klargemacht?
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Weiterführende Literatur
- Gilovich, Savitsky, and Medvec (1998). The illusion of transparency: Biased assessments of others’ ability to read one’s emotional states.
- Edmondson (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.